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一、什么是竞争优势
    一般认为，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个企业比另一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——盈利。
    上述竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势。而事实上，明确企业究竟在哪一方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。为此，我们可以认为，竞争优势是指在客户眼中一个企业有别于其竞争对手的核心能力的东西，它可以是领导团队、产品线的宽度、规模的大小、质量的可靠性、适用性以及产品设计与创新能力等。
    由于将企业看作一个整体，认识竞争优势比较困难，以及由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做竞争能力分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手作详细的对比。如产品设计、制造工艺、销售渠道、品牌定位以及价格策略是否具有竞争性以及人才结构等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

    二、维持竞争优势
    由于拥有特殊的资源和能力，或者通过采取适当的战略，一个企业可以获得某种竞争优势，但与此同时也引起了竞争对手的注意，它们开始对此做出反应，这一过程如图所示。
由图可知，企业建立某种竞争优势需要一段时间，即图中标为A的一段；其次，有一个平滑期，即B阶段，在这一时期，通过修正他们当前战略，竞争对手开始注意并对这种优势做出反应。在第三阶段C，竞争对手开始直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略使他这种优势受到削弱。
    毫无疑问，企业维持竞争优势的持续时间至关重要，因为在反应延迟期，企业获得了超过其正常利润的收入。这种反应延迟期的跨度主要是由行业的竞争态势决定的，而影响竞争态势的三个关键因素是：
    （1）建立某种优势要多长时间；
    （2）能够获得的优势有多大；
    （3）竞争对手做出有力反应需要多长时间。
    首先，在行业进入壁垒较高的行业，如资金密集型行业，如汽车、彩电等，建立竞争优势的时间要长一些，而在修理业或服务业，相应的时间要短得多。
    第二，一旦企业通过较长时间的努力克服了进入壁垒，那么它就有了更大的竞争优势。
    影响竞争态势的第三个因素是反应延迟，即竞争对手采取进攻性反应，并足以侵蚀竞争优势所需要的时间，这一时间长度非常重要。如前所述，它决定了获得非常利润的时间跨度。另外，在这一时期，企业必须建立下一个战略优势，同时补偿建立第一个战略优势所做的投资。不断地建立新的竞争优势是企业惟一的选择。

    三、竞争优势的再生    
    企业竞争优势具有生命周期，这或许就是企业的生命周期，企业由一个阶段向另一个阶段蜕变，应被视为另一个生命周期阶段的转折。
    一个企业不可能永远处于颠峰状态，也不可能永远处于低谷状态，这个问题涉及竞争优势的再造或再生的问题。一个企业进入波谷状态是十分正常的。巨人集团就是很好的例子。
      《中国经营报》曾报道过前巨人集团总裁史玉柱的竞争优势的再生。现摘录如下：
    记者：人们觉得你还是应该回到你的老本行上去，因为毕竟软件业凝聚了你的智慧，对社会的贡献是巨大的。你以为呢？
    史玉柱：我说过我一生只做一个行业，目前我们把自己的主营方向定位在生物制药，这是我们的主要产业。脑白金并不是我们现在和将来的唯一产品，而是我们重新创业起家的唯一产品，我们今年主推药品。有一点我不明白，媒体的朋友对保健品有看法，觉得它是骗人的，生命周期短。保健品里面有许多是骗人的，不错。但不是所有的保健品都是骗人的，要消费者去识别，你的东西好，消费者回头，你才能做大；如果不好的话，消费者肯定不会买第二次。说保健品周期短，我倒觉得真比保健品生命周期长的还真不多呢。彩电的生命周期长吗？20寸彩电谁还用？保健品只要是正常的，5年没有问题，长的还可以到10年。彩电可以换代，保健品为什么不可以换代？1993年我靠巨人汉卡起家，1994年以后，全世界计算机发展日新月异，汉卡早已失去了存在的必要。我面临新的事业抉择：是继续从事软件，还是投资硬件？搞软件，你抗不过猖獗的盗版，搞硬件，我们没有核心技术，像我们这样的民营企业搞不到银行贷款。于是，1994年上半年，我改行保健品了，现在反思，如果当时巨人不转向，早完蛋了。
       记者：你觉得今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么？
    史玉柱：两方面。一个是我这些年经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富；第二个是这个团队，能和我一样去拼杀的团队。我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感谢他们。脑白金问世之前，我吃不准，问他们，“行吗？你们觉得有戏吗？”他们总给我非常肯定的回答：“行，没问题，肯定行。”
     回到我们研讨会将要涉及的问题上来。
     战略管理的中心是围绕一个核心问题即竞争优势而展开讨论的，史玉柱为什么能够重新崛起，其中的关键问题是他的企业和他本人拥有顽强的竞争优势再生能力，这种能力源于原巨人集团的核心能力，这种能力是他们自己的遗传密码，是他们的基因。当我们在电视上看到脑白金广告时，我们一定会由衷地感慨一个企业的生命力，这就是企业的竞争优势所在。
    企业名称也可以更换，企业可能不断出现低谷和坎坷，例如由巨人集团演变为上海健特生物科技公司，但是一个企业只要拥有了自己的核心能力（DNA），并且长期的保护它、优化它、丰富它，那么它就拥有了自己的竞争优势。