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 天津企业管理咨询公司--从优秀公司的管理，我们可以学到什么？

  我觉得，历史上小公司或新公司战胜那些巨无霸，并非技术或规模，最关键的，是对“新时势”的把握。

一旦以此为基点，你就马上发现，绝大部分企业，要想在未来持续增长，首要的任务是，第一，搞清楚优秀企业是如何把握“新时势”成功的。第二，认真学习这类公司独特的“管理模式”。第三，在学习与创新，自我否定的基础上，重新构建我们自己的管理模式。

任何企业，都需要有一套基本制度。我们更关注的一点，为何，绝大多数企业，最终制度运行效果不佳呢？

通过我们多年的咨询研究发现：百年老店或优秀企业，建立制度的基本出发点，是外在驱动的，是客户价值，这样才能保证制度，能够不断创新，并充满活力。而在大多数企业，我们强调的是，任务、结果，所以再好的制度，最后一定是演变成一套一套的束缚，准确的说对创新和活力的束缚。最终必然变成企业和员工的博弈，但是优秀企业的制度设计，是要你自己和自己博弈，但是谁来给你评判呢？客户。你的价值是靠你自己的能力挣来的，评价你价值的是客户，这样就变成一种真正的市场体系。

海尔张瑞敏，说过“自杀重生、他杀淘汰”，这句话，对于绝大多数企业来讲，都是一个指明前进方向的路标。

我们更关注的是，海尔究竟是如何做到的呢？

第一，建立市场化的机制

市场化的意思是，第一，每个员工，都有自己的订单，而不是任务指派，领导叫我干什么，我就干什么；第二，过去分属不同职能部门，现在组织成大大小小的业务单元，目标很明确，负责开发某一个地区的市场。这个就叫企业多峰论，每个业务单元就是一个峰，这样，企业就不再是单峰，而是连接起来的，连绵的多峰。一段时间以后，虽然有的高峰会下去，死亡，但会有其它的高峰上来。从企业总体来看，结果，它的海拔线比原来要高。

第二．企业内部管理体系和机制设计，从企业和员工的被动博弈，向员工自我主动博弈转变。

例如，海尔做，首先，改变员工观念，原来的整个组织，是串联，研发、制造、销售，这样就造成一个员工，只懂生产，不懂市场。现在变为并联，所有这个产品的相关人员，不管是研发的、制造的，还是销售的，组成一个团队，这个业务单元所得的收入，与将来完成的实际销售额挂钩。   

这样创新，负责制造的这个人，虽然不懂市场，但你的任务，如产品质量、成本、交货期，必须要符合市场要求，甚至，如果市场需要个性化定制，你就必须变成柔性生产。结果，生产就完全和团体在一起，因为大家的利益绑在了一起。

第三，顺应互联网时代的趋势，强调是时势造英雄，而不是英雄造时势

中国两千年封建社会的文化有一个糟粕，就是“上有政策、下有对策”。所以，企业关键要解决的问题，就是从老板和员工的博弈，转变为自我主动博弈。员工不要和公司博弈，公司也不和你博弈，公司制定的政策和机制就是给员工空间。目的，给你体现个人自身价值的机会。这个空间和机会，是其他企业没有的。你有能力就来干。公司承诺和打造，一个强调公平的制度和机制。然后，在执行的过程中，永远是以客户价值来衡量。客户价值，取决于，你为客户带来的利益，而不是你自己有什么。

结论，心一个企业要想成为百年老店，有持续的活力，能够不断创新，那么企业的机制设计基本点就是围绕客户价值。这样，用工通过自我博弈，获得成长。这样就能解决，公司的制度和机制，保证了现有利益，但牺牲未来的问题。所谓，时势造英雄，而不是英雄造时势，就是这个道理。

   作者：四季明略天津企业管理咨询公司   首席顾问蔡强

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