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中国政法大学商学院 李维华

声明：本文已发表于《连锁与特许》之2008年第三期，转载必须注明

于10月23日出台的《2007胡润零售富豪榜》正式揭晓，曾连续三年蝉联零售榜冠军的国美电器的黄光裕以财富280亿元排名第二，苏宁电器的张近东以财富370亿元，首次取代黄光裕成为今年的零售榜首富。更重要的是，张近东的财富总值超过黄光裕的32%。

然而，就在人们纷纷惋惜黄光裕的英雄不在之时，我却要提醒大家的是：别只看到了国美电器在首富这个位置上的失败，更应看到国美电器在此富豪榜之外的更大失败！而这个更大的失败之因既是黄光裕首富位置失败的最主要原因之一，也是导致国美电器将来可能有的财富排名更落后的最主要原因之一！

国美电器必须要关注这个失败的因素，并立即纠正，否则的话，这恐怕会是一个企业未来发展的最大隐患之一。

这个更大的失败是什么呢？

如果拿公司之间对比的话，我们从《2007胡润零售富豪榜》上会发现苏宁电器和国美电器之间的更大的差距，那就是在上榜的富豪人数上。《2007胡润零售富豪榜》显示，苏宁电器是零售榜上榜人数最多的公司，有7人上榜，其中财富66亿元的刘晓萌的财富总值是张近东的17.8%，而国美电器的另外唯一一个上榜的人物陈晓的财富却只有20亿元，仅仅是黄光裕的7.1%，其绝对值20亿元也只不过和苏宁电器的最后一名上榜人物财富的18亿元差不多（只超出了约11%）。

此外，如果把苏宁电器的上榜的七个人的财富都加起来的话，其总值是573亿元。而国美的两个上榜人物的财富总值只有390亿，只是苏宁的68%。

从上述这些数字的对比上，除了看到财富的差距之外，我们还看到了些什么呢？

其实，我们还应该看到的是：在这些数字的背后隐藏的是一个企业对于人本管理的理念！而正是这些理念本身，在很大程度上决定了这个富豪榜的名次和上面的这些差距大的数字的现实！

不管实际上做到没做到，现在的企业都强调以人为本，至少大多数企业家都是这样对外号称的。然而，至于这些企业家们是否真正懂得“以人为本”的真正内涵，以我看来，却是未必如此的了。

真正的以人为本的其中一个重要方面就是要实现共同富裕，要让员工切身体验到什么叫与企业一起成长，什么叫企兴我荣。所以，在那些强调员工利益的企业里，员工也会把企业真正地当成是“家”，真正地把企业利益放在第一位。否则的话，如果一个企业的财富和成长只给老板或董事会那一小部分人带来利益的话，想让员工树立主任翁的意识、发挥主人翁的作用、做出主人翁的行为，那只能是痴人说梦和一相情愿。

把利益与众共享是激励员工的最好方式之一，独贪利益的结果只能使大家离心离德，各顾前程。而如果一旦员工根本都不能和老板和企业上下同心的话，企业的凝聚力和战斗力又如何体现呢？

其实，当我们仔细研究那些成功的企业时，我们会发现大多数成功的企业都有一个特征，那就是企业员工与企业真正实现了共享利益与成长。比如微软公司除了盖茨之外，也塑造了不止一位的财富大家，包括与其一起创业的人士以及众多的员工。数据显示，1992年底，上市不久的微软公司除了盖茨、艾伦和鲍默尔三个拥有10亿美元资产的亿万富翁之外，微软公司中的大约2000名雇员也都成为了百万富翁。

沃尔玛是全球最大的私人企业，但其却把员工当作“合伙人”和“同事”而非“雇员”，比如沃尔玛规定对上级对下属的称呼一律是“同事”而不是“雇员”，即使是沃尔玛的创始人沃尔顿在称呼下属时，也是称呼“同事”。不仅在这些表面上的看起来似乎是形式主义的行为与制度等上如此，沃尔玛在员工与企业真正实现共享利益与成长方面也是切实做到了家，其将“员工是合伙人”这一概念具体化为两个实际的行动：利润分享计划、员工购股计划。利润分享计划规定，每个在沃尔玛工作了一年以上，以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格按工资的一定百分比来分享公司利润，而且，员工离开公司时还可以取走这个份额的现金或相应的股票。员工购股计划规定，沃尔玛的员工可以以低于市值15%的价格购买本公司自己的股票，实际数据显示，沃尔玛已有80%以上的员工拥有了沃尔玛的股票。这样的员工共享利益的激励政策，如何能使得沃尔玛的员工不把自己的切身利益与公司的利益挂在一起？员工的昂扬斗志、以企为家的精神正是沃尔玛成为世界500强之首并一直保持旺盛增长势头的最主要原因之一。

反之，那些失败的企业，也有很多都是因为老板一个人对于利益的独享和贪心而导致的。

这不由得让我想起了我在读研究生时的经历，那时为了赚取学费，我给一个老板打工。这位个体户式的老板总是在埋怨员工拿不来项目，总是抱怨所有的项目非得要他亲自出马才能搞定。其实，我在可怜这位老板的辛苦时也为其遗憾，他的这种劳累的局面的根源其实在他自己，因为他根本就不懂得管理的基本规律。我和他争论过许多次，也曾在给他的一封邮件里严肃地批评他的做法，但遗憾的是，他始终没有意识到自己的错误，所以导致他的企业里就始终有一种怪现象：留不住人、企业总也做不大。这个老板的其中一个最大错误就是，他把公司资源严重地个人化了，因为他把公司所有的荣誉、财富全部据为己有，结果是公司的品牌不如他个人的品牌更有名气，所有公司里的员工，不管做出了什么样的巨大成就和贡献，成果都属于这位老板。结果，许多辛苦工作了一段时间后的员工都意识到了这一点，意识到自己的努力只不过是给这位老板增添些他的个人财富以及他的个人名气，而员工自己实际上一无所获，真正地是一将成名万骨枯。这时，员工都纷纷辞职。而这些员工在离职并自己独干之后，都在业内迅速成就了一番事业，并且成为这位老板的强力竞争对手，将这位老板的生意迅速地拉下，有的在名气和财富上均已超过这位老板。

记得有一次，这位老板在与我谈及财富时，我忠告他，“您竟然没有留住他们（指那些离职单干的员工），您知道您的损失有多大么？如果他们都还在您的公司并且您采用了合适的激励政策，我敢保证您现在绝不会租**广场的某一个狭小的房间，您拥有的是整个**广场的大楼！他们为什么离开，您难道没有反思过？您总是说要我们追随您、以您为中心等等，您知道您这样做的错误么，您在抹杀每个人的独立与创新精神并因而把公司资源严重地个人化了”。然后，当这位老板埋怨员工都不以公司为家、没有“事业心”时，我就直白地告诉他，“因为您从内心深处就把员工定位为打工的而不是合作者，因此员工也只有把公司当成是赚取生活费的场所而不是您所希望的事业中心！”

管理、驭人之道，说复杂，很复杂，说简单，其实也很简单，偏偏这位老板就转不过这个弯来。

总之，正反的例子还有很多，本文不可能一一列举，但我们一定要从《2007胡润零售富豪榜》上的黄光裕的首富位置落选这一事件中，看出国美在富豪榜上的更大失败之处，并要牢记这样一个结论和启示：对待员工的失败才是更大的失败，只有共享才有共成。