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 我从事人力资源工作十余年，记得刚开始接触这一工作时，正适逢公司要推行绩效考核，当时的我，对绩效考核可谓一窍不通，只听别人说“公司要推行绩效考核，以此来调动工人的工作积极性，从而提升公司经营管理效益……”，所以在主管说绩效考核要怎样怎样做时，对主管充满了崇拜，并暗自决心：一定要学会怎样去推行绩效考核!所以，那段时间我可以说是全力以赴，对主管也言听计从，工作上给予主管充分的配合!

然而，大半年过后，我发现：随着绩效考核制度的执行，不仅工人的工作积极性没有丝毫的调动，反而更加怨声载道，甚至个别部门到后面公开说“不执行了，如此走形式、闹过场的，浪费精力”。后面我的主管也辞职了!

后来，随着我对人力资源工作的逐步了解，特别是也去上了一些培训(也考取了相关职业资格证)，再通过一些同行、甚至已做老板的老乡朋友等人对绩效考核的感触、感慨及感悟，确实，我发现：当今世界还真的没有哪家企业是通过绩效考核做得好而非常非常的发展!且几乎所有的企业的绩效考核到最后都只是“打分”、“评价”，久而久之，还真的都成了“走形式、闹过场”!

放眼看看当今的绩效考核：无不都是断章取义性的什么KPI、平衡计分卡、MBO、德能勤绩考核、等级评定、360度考核……等等，理论之深、方法之多，确实让人眼花缭乱，但真正有大作用的，又有多少呢?呵呵!

随着我后来在一些企业里的观察、了解，并结合实际等，慢慢地，我自己终于摸索出来了一个真正的绩效考核的方法，我把这个方法称为“正前工作考核法”，而不叫做“绩效考核”!因为我认为：“绩效考核”本身就是矛盾的，“绩”就是“成绩”。严格来讲：“成绩”已包含了“结果”，则包含了“效果”，且“成绩”也包含了“考核”，没通过“考核”总结及评定等，哪里来的“成绩”?所以“绩效考核”本身就层层包含而尽显矛盾重重，如此还指望用其去提升企业经营效果，岂止是贻笑大方?!

而我总结的“正前工作考核法”就撇清了上述所有的问题，且结合实际(不用去套其它什么乌七八糟的体系方法)等，可以说完全能让企业“真正的、沿着正确的道路前进”，所以命名为“正前工作考核法”!具体说来，即：

首先强调一点：要实行这套方法，该企业主(亦即老板、或老板真正授权的职业经理人)首先一定要学点中国传统文化，必须能做到：一是要真正吃透“舍/得”两个字的含义!二要心胸宽广：不怕别人好，只怕别人不好!三要言行一致、且要始终坚持如一!做不到这三点，奉劝不要为了“时髦”而“霸王硬上弓”套用我这个方法去做，结果到后面做不好(亦即给企业增不了效益)时，反来怪我这个方法“也是瞎吹的、没用的”等等——因为中国除任正非、王健林、马云等些许企业家做到了这些，而取得了独一无二的骄人业绩外，其他太多的企业主，只要一看到员工领的钱稍微多点，心里“就不舒服了”……。所以：只有老板在传统文化这个“专业毕业”了——保证拥有了这三点(这也是“做事之前先做人”的一个具体写照)，该企业才可以正式推行“正前工作考核法”!

第一步、做好自己企业3-5年的发展规划与目标(有条件的，规划的时间可以更长;实在不行，至少1年以上也可以先做，后续再视市场实际情况而予以系列调整。如果连1年以上都无法规划的话，那最好还是暂时不要用我这个方法了，待企业稍成熟点再推行吧)，因为这步没做好，那后面可能会有点乱!

第二步、依发展规划与目标，规划好自己员工的薪酬体系(特别是实际中的员工工作岗位和与之相对应的薪酬等级)——这步是最难的：不能厚此薄彼、也不能“平均主义”。处理原则：绝对公平是不可能的，只要大多数员工基本认同则可!

第三步、依工作岗位及薪酬等级而设计好相应的工作奖励系数。如：保洁员工作奖励系数设为1(不是职业歧视，只是举例假设该公司保洁员级别是最低的，人数假设为3人)，生产一线工人为1.2(假如有500人)，班组长为2(假如有30人)，车间主任为3(假如有10人)，生产办公室文员为1.5(假如有10人)，经理为5(假如有5人)，副总为7(假如有3人)……(当然这要看公司产品特性、员工工作岗位的技术含量与熟练度及应用度等而定;另一般来讲：业务人员拿提成，研发人员拿科研奖金，总经理拿企业总经营奖，所以可以不参与设立)……企业有多少岗位，就统统都要设立出来(所以才要求第一步要做好，宁肯多预估几个岗位，也不要多次“临时”增加，否则因过不多久就要变更，过不了几天又要修改等，而顾此失彼、或顾三忘四等而生“乱”)!

第四步、制定原则——假如规定以企业纯利润的10%拿来做工作奖励(根据企业性质、产品利润空间、市场状况等而综合评定，原则上当然越高越好)!另可以以“年度”为单位总计，但最好能以“月”为单位先发一些，如：可以规定，先每月(至少也要每季度)发放该月纯利润(以产品销售后的实收款为准)的多少，如10%里面的一半，另一半放到年终一起发放!奖金个人计算方式：

假如该月10%的纯利润有20万，则先发一半为10万，那么首先计算奖励系数“1”的对应金额为：

100000÷(1×3+1.2×500+2×30+3×10+1.5×10+5×5+7×3+…)=132.6

意思：数据上保洁员该月每人的奖金为132.6元，一线工人则为1.2×132.6=159.2元 ……其余由此类推!

而假如该月10%的纯利润有50万，则先发一半为25万，那么奖励系数 “1”的金额数则为：

250000÷(1×3+1.2×500+2×30+3×10+1.5×10+5×5+7×3+…)=331.6

那么在单纯的数据上：保洁员该月每人的奖金就为331.6元，一线工人则为397.9元……其他同理!

这样子一设立，等于真正实行了“全员参与”、“企业的发展与每个人的利益最直接的挂上钩”了……(而以前我们的所谓“绩效考核”：要么就只是“评语评价”、要么就直接规定了多少多少奖金、有些实际上就是从员工工资里拿出来的一定数额作为“奖金”，而与企业最终效益几乎无挂钩!)故企业效益越好、所有员工的奖金就真正的越高(所以要求企业负责人要学点传统文化：敢于“舍得”、也不怕别人拿得多、且一直坚持这样做)!“财务数据公开化、个人利益看得见”是“正前工作考核法”的精髓!如此，谁还会有怨言?谁又不会积极主动?

第五步、做好员工日常工作的评比。以生产一线员工为例，经多年的观察了解，我认为其总体上只要做好下述5个方面的日常记录(简称为“5项考评”)，就可以了：

第1项、考勤表现：遵规守纪性、特别是迟到、早退、请假、乃至旷工等，占总分的10%(亦即总分100分里占10分);

第2项、工作配合度：分配工作时是叽叽歪歪、还是立即承诺做好，同事需要帮助时是敷衍应付、还是倾力援助，面对工作任务是积极主动、还是漠视被动等，占总分的20%;

第3项、任务完成的数量：上级交代的任务，其究竟完成了多少?没完成的，该(有无)采取了什么对策等，占总分的30%;

第4项、任务完成的质量：有无失误、缺陷、甚至返工、报废等，占总分的30%;

第5项、其它(综合因素)：环境整理整顿、个人(含其岗位区域)卫生、物品爱惜与节约等，占总分的10%。

此“5项考评”的具体考评办法为：

1、考勤等情况(满分10分)：遵规守纪性如上班是否有无穿工作服、劳保佩戴是否正确、随地吐痰、有无迟到/早退/请假等，有就有、无就无，有就分明别类，违反那一项扣多少分(需事先规划并订立明确)，每天由直接主管予以记录，下班时与《日报表》一并上交。一个月累积如果超过10分者，离岗培训规章制度(离岗期间，只发放基本薪资)，培训后经考核合格才能再上岗。除直接主管的日常记录外，另还有人事行政部(或稽核人员)巡逻纠察，如被巡逻纠察人员发现违规违纪，视情节严重程度，而追究直接主管(甚至再上一级主管)负连带扣分。主管包庇者，则直接对主管予以行政处罚!

2、配合度(满分20分)：同上所述，有就有、无则无，由直接主管记录后也与《日报表》一并上交。

3、任务完成的数量(满分30分)：生产一线员工则为生产品种及对应数量(更是体现在其《日报表》里)，如能按所规定的生产计划(含工艺及产量标准等)而按时完成，则不扣分;反之，则依延迟多少而分别扣分(也事先明确订立)。

4、任务完成的质量(满分30分)：考评时期中工作任务有无返修、返工、甚至报废等，有则扣多少分(也事先依不同性质、影响程度、损失大小等明确订立)。

5、其它(综合因素，满分10分)：方法与上述同(也事先依不同性质、影响程度等明确订立)!

上述每日所记的，另还可以派遣相关行政人员，如稽核员、保安人员、甚至于保洁人员(监督随地吐痰等个人不良行为习惯)等加以随机监督检查，月底汇总后送财务计算奖金。

假如某生产一线员工月底经总评得85分，结合第四、五步，则其该月得到的实际奖金(两个纯利润数额的假设)分别为：

159.2×(85÷100)=135.2元; 397.9×(85÷100)=338.2元。

其实，这“5项考评”基本适用于企业所有岗位，只是一些非生产性岗位(数据性不强)者在其中的第3、4项要注意采取不同的办法罢了!如前台接待员，因“没有”什么具体数据，所以一般人感到“不好考核”。事实上，第1、2、5项基本还是相同的，只是第3、4项应分别微调整为：依接待计划，每日应完成多少批次的来宾访问(其主管对这一计划应该是知晓的)，而实际上来了多少，接待得怎么样;然后又有多少非接待计划内的临时性来宾接待，其又接待得怎么样?是否有对来宾接待不周全、甚至引起来宾投诉?即使没有投诉，但具体接待中呈现出哪些不足?有无需要改进的?经其直接主管指出后又表现怎样……?这些都应该有《来宾记录》予以体现(等于也形成此岗位的“日报表”);【顺便说一下：任何级别的管理人员，一个主要责任即是：监督、指导与审核部属的工作任务完成度的。只有对部属的工作真正做到计划、监督、总结、改进…… 部属人员才会由不熟悉到熟悉、再到熟练、再到孰能生巧、再到得心应手，最后到委以(或提拔)重用——这也是企业“内部培训”的精髓!所以如果上级对所属人员的工作只是“蜻蜓点水”式的象征性督查、甚至更是放任自流(或者也是某些管理人员本身管理素质不高，所以根本就不懂得应该怎样才能去对部属的工作给予督促)，那当然对“前台接待员”就“不好考核”了。】

另对拿提成的业务员，有时因为要开发新市场、或新客户，由于新市场的难度及不确定性，所以单纯的拿提成奖励可能一时实行不了、也不合理，这时最好暂纳入企业整体的“正前工作考核法”系统里，如此，对业务人员的“5项考评”就要注意：

第1项、应根据业务人员进行市场调查、拜访客户的具体要求而设立合适的出勤时间与记录(含请假等)。

第2项与第5项基本与上述方法一致。

第3、4项则调整为：首先该业务员为自己每天设立怎样的日工作计划(拜访的市场区域、范围，客户数量，怎样去拜访与沟通、争取达到什么目标等)，然后其上级对此计划的补充;如此，每日结束后，上级与其一直检讨实际工作与计划的偏差，工作中的积极因素及不足，人为因素的不足点则扣分(也须事先订立明确)，客观因素的不足点该怎样去弥补……如此也形成《日工作报表》，然后再制订第二日的日工作计划——依此循环!

“正前工作考核法”的其它注意事项：

1、除第4步制订的奖励原则外，如果公司想做得更好，那就可以对工作表现确实出众的员工，再进行额外的加分而追加更高额奖金(相关规则先订立明确)，那对公司整体而然就更加完美了!

2、如果里面的某一单位整体性考核总分很低(或很高)，那就要做重点的调研分析，毕竟我们的目的是通过促进大家各自的工作效益而使企业整体效益上升，而不是希望员工不拿奖金(或不负责任、没有作用地拿高额奖金)!

3、第五步的相关扣分措施，请充分依据企业实际及员工工作岗位性质等而拟订出扣分条款依据(拟订条款程度达到日常工作中经常性用到的80%左右就可，否则：过细就会显杂、过全就会显繁(烦)、过多则会显空......)

4、属公司原因(如淡季)，公司本身都“没利润”了，那就不考核了，员工就只拿薪酬制度中的薪资，相信大家也不会有什么怨言的——只要平时地地道道、基本上能做到公平、公正、合理，员工们一般还是心有所属而愿意替公司分忧解难的(毕竟大家都是五千年华夏文明的炎黄子孙!只有那些视员工为牲畜、却反过来要员工“感恩戴德”的企业，才会有“企业一有‘风吹草动’、员工就会‘无隐无踪’”!)。